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店長親述7天酒店轉型之困︰稽核下的直營店

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avatar online_admin 酒店經紀人 發表於 2019-4-3 19:52 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
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此前有媒體報道稱,從今年初至5月,多地7天酒店的直營店迎來了一次規模較大的稽核部門檢查,因為對店長的罰款金額較高且處罰理由“不合理”,引發了店長的不滿和質疑。



隨後,《中國經營報》記者聯系到了7天酒店所屬的鉑濤集團,對方回應稱,稽核是企業發展過程中正常的管理工作。7天品牌目前在調整過程中,如有進一步最新消息會及時告知。

7天酒店多位前任和現任店長向記者表示,大規模的稽核其實暴露出了公司內部的管理失職,現在是在“亡羊補牢”。業內人士指出,鉑濤集團被錦江集團收購後,7天酒店面臨著業績承諾期將至的壓力以及人才流失的惡性循環,轉型之路並不平坦。隨著共享經濟的發展、居民消費的升級,經濟型酒店在經歷長達十幾年的爆發式增長後,開始遭遇“天花板”。

店長親述7天酒店轉型之困︰稽核下的直營店

財務漏洞

山東地區一名7天酒店的前任店長高雅娟(化名)告訴記者,稽核其實就是總部根據報表和系統上的數據對各地直營店進行財務檢查。總部其實並沒有專門的稽核部門,可能因為個別店長出現了明顯的問題,引起了公司的重視,總部才會派人稽核。規模最大的一次稽核其實發生在2015年上半年,也就是錦江集團收購鉑濤集團之前。當時總部幾乎把全國所有的直營店都稽核了一遍,查出來不少店長和酒店高層的財務問題,有的店長被罰工資的數倍,也有的店長因此離職。

“現在7天酒店不靠直營店盈利了,但是直營店店長手里卻有較大的財務權力,公司就開始整頓直營店。”另一名店長甦昊(化名)向記者介紹,最初7天酒店在創立品牌時都是直營店,管理模式采取店長負責制,店長擁有很大的權限,直營店甚至都沒有自己的出納和會計,店長要做會計和出納該做的事,但是因為下面分店很多,總部管不了太細,財務方面有時就會發生一些“不太光彩的事情”。

高雅娟說,在樹立品牌期間,公司需要依靠直營店和這些店長,財務方面的問題就“沒怎麼管”。直營店把品牌樹立起來之後,吸引來了更多的加盟商,7天酒店逐漸靠加盟體系盈利,而直營店不良資產的問題也漸漸暴露出來,所以公司就開始處理直營店的財務問題了。

甦昊告訴記者,從2014年之後,公司不再擴張直營店,原本的直營體系也在清理門店,直營店的數量越來越少,一個地區如果有50家分店,直營店大概只有七八家。

“加盟店因為有投資人在,投資人會監督店長的行為。而直營店的特點就是店長一人說了算,很多事情總部監管不到。” 她說。

華美酒店顧問趙煥焱表示,直營店有租賃成本和員工成本,而加盟店不僅不需要投入,還可以讓公司獲取加盟費,所以7天酒店縮小直營店的規模並進行整頓也不足為奇。

高雅娟在職期間曾親身經歷過稽核檢查。 “稽核人員就像欽差大臣一樣,他認為你有問題你就有問題,不給店長申辯的余地,懲罰標準也讓人捉摸不透。”高雅娟說,在7天酒店的管理體系中,店長在各個門店之間的調動是很常見的,直營體系更是如此,但是如果稽查人員查出來該店存在問題,即便現任的店長是新調來的,也會讓他賠償上一任店長造成的損失。稽查人員的說法是︰“店長接了這家店,但是沒有查出之前的問題,就是店長的責任。”

另一位在7天酒店浙江地區工作了6年的店長馬贊波(化名)告訴記者,店長工作繁忙,很少有人想到要去查以前店長的賬。多數現任店長想的是今後不要在自己任上出現財務漏洞。即便有店長在接過店後發現了以前店長的管理漏洞,也會直接糾正,並不會有人向上報告。而且前任店長手里的數據,現任店長手里也沒有,所以光靠現任店長也不可能查清楚上任店長的財務問題。

趙煥焱稱,對于前任店長的審計是公司的責任,不應該把責任推到員工身上。

盈收壓力

在談及7天酒店的兩次稽核檢查時,趙煥焱分析稱,這與鉑濤集團效益不理想有很大關系,而提高效益最常見的兩個途徑就是增收和節支,鉑濤對于7天酒店財務管理方面的檢查可以看作是節支的手段之一。而作為增收手段的門店升級,也面臨著加盟商意見不統一等問題。

根據趙煥焱提供的數據顯示,2018年第一季度,在錦江股份各企業的淨利潤排行榜中,鉑濤的淨利潤率在酒店業態中最低,僅為3.38%,而7天酒店是鉑濤的主要業務板塊。相比之下,錦江之星的淨利潤率達到了19.60%,約為鉑濤的6倍。

2015年9月,錦江收購鉑濤81%的股權,2017年10月再次收購鉑濤12%的股權,剩余7%的股份由7天酒店的創始人鄭南雁持有。而鉑濤被錦江收購後,面臨業績承諾期將至的壓力。

勁旅集團總裁魏長仁告訴記者,企業並到上市公司之後,會有3-4年的業績承諾期,如果完成不了,當初簽約的一些條件,包括收購價格和資金或許不能完全兌現,所以鉑濤也許是想通過對門店的清理來改善營收水平。

然而在消費升級的背景下,7天酒店這種傳統經濟型酒店面臨著不小的壓力。趙煥焱表示,由于租賃價格的提高,人力成本的上升,7天這類低房價的酒店難以為繼。

甦昊告訴記者, 7天酒店迅速擴張加盟店,每個加盟店都有投資人,如果產品升級變革就需要所有的投資人配合,但這幾乎是不可能的。魏長仁分析稱,這正是加盟連鎖模式的困難之處。各個加盟店的投資人想法各異,但他們因為注入了資本又對門店管理有了話語權,這在一定程度上可能會影響門店的服務品質。

根據前瞻產業研究院發布的《酒店行業發展前景與投資戰略規劃分析報告》顯示,特色中高端酒店、主題特色酒店、民宿等個性化住宿的興起,逐漸將經濟型酒店甩在身後。而同質化傾向成為新消費時代制約經濟型酒店發展的最大“軟肋”,加上價格優勢早已被新興市場主體稀釋,陷入衰落也就不可避免。

人才流失

據高雅娟透露,7天酒店從高層到店長的人事變動十分頻繁,只是原因不一樣。“高層離開大多和集團被錦江收購有關,店長離開很多是被迫的,是公司為了節約用人成本。”趙煥焱表示,錦江收購鉑濤後,除鄭南雁之外的高層都沒有股權了,人員變動是理所應當的。

甦昊告訴記者,他離職時正值錦江收購鉑濤前夕,7天酒店內部進行了一次直營店和加盟店的合並,“相當于7天的一次人事大洗牌”,公司要求按照區域劃分,加盟店和直營店統一由加盟店的領導負責,就相當于把直營店店長的權力架空了。“當時自己是三星店長,工資很高。後來了解到,接替他職位的新店長工資非常低。並且,和他同批的老店長後來基本被‘工資低的多’的新店長代替。” 甦昊說。

魏長仁認為,店長對一個店的品質影響很大,7天酒店這樣做可能是為了短期內能夠節約成本,緩解業績壓力,但長期來看可能會給企業發展帶來不良影響。

馬贊波也向記者表示了對于7天酒店店長考核體系的不滿。他說,7天酒店的管理機制就是不斷地大量儲備店長,應聘門檻非常低,沒有酒店工作經驗的人也可以做店長,但是淘汰率特別高,淘汰後再招一批新的店長。

“7天酒店這樣做實際上是在人為制造一種惡性循環︰為了節省成本頻繁更換人員,致使業績受到影響;而業績下滑也會導致員工的工資待遇低,員工的流動性就更高。”趙煥焱說。

紅海尋路

日前發布的《2018中國酒店連鎖發展與投資報告》顯示,酒店提供的服務能否滿足新型消費者個性化、多元化等需求,對經濟型酒店是極大的挑戰。另外,優質酒店物業日益的稀缺,人工租金能耗成本的上漲,產品的老化,使得經濟型酒店行業面臨不斷洗牌和新一輪的轉型突破。

2017年末首旅如家開始實行“100改造計劃”,即選出100家如家直營店,將其改造為“如家NEO”,今年初還推出了針對95後人群的“YunikHotel”。根據首旅集團2018年一季報顯示,首旅如家在報告期內實現營業收入19.24億元,同比增長0.62%。經濟型酒店RevPAR為129元,比去年同期增長了2.2%,轉型收到了一定的成效。

相比之下,7天酒店僅在2014年之後推出了7天優品,顯得保守了許多。魏長仁說,對于普通的經濟型酒店來說,如果只停留在原來的檔次和服務水平,發展肯定會越來越難。從目前來看,鉑濤和錦江合並後感覺勁頭較弱,新動作沒那麼多,外界獲得的消息也很少。

《酒店行業發展前景與投資戰略規劃分析報告》中指出,經濟型酒店的轉型升級也不是完全傾向中高端,而是以消費者為核心的產品經營能力和顧客服務能力的升級。經濟型酒店只有將酒店管理和服務做到極致,走差異化發展道路,才能在競爭中佔得先機。

魏長仁指出,經濟型酒店經歷過高速發展期,存量大,一二線城市連鎖化率高,但投資回報率偏低,需要尋找新的發展路徑,從發展模式上進行變革創新。例如在一二線城市重新定位並專注細分市場,適當進行產品優化升級,或利用酒店共享資源,增加延伸服務鏈,提供增值服務收入等多途徑進行有益探索。

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